En los últimos 10 a 15 años, la subcontratación de actividades logísticas a empresas de servicios logísticos se ha hecho cada vez más popular.
Las investigaciones indican que hasta el 75% de las empresas informan de los efectos positivos de la subcontratación a proveedores de servicios logísticos.
Pero, ¿qué pasa con el equilibrio? ¿Por qué se han esforzado por obtener los resultados que esperaban?
En este artículo esbozaremos, en primer lugar, las razones por las que las empresas subcontratan las actividades logísticas y, en segundo lugar, cuáles son los principales impulsores del éxito de la subcontratación.
¿Por qué las empresas subcontratan las operaciones de logística?
Hay muchos motivos aparentes por los que las empresas subcontratan, pero por nuestra experiencia hay cuatro razones principales:
1. La gestión del almacenamiento y la distribución no es una habilidad «esencial».
Peters y Waterman, en su best seller «En busca de la excelencia», identifican uno de los ocho factores de éxito de la organización como «mantenerse en el tejido».
Asimismo, advirtieron que las empresas que se desvían de su actividad principal corren el riesgo de que la atención de sus empleados se desvíe de ese negocio hasta el punto de perder el foco.
Muchas empresas han prestado atención y han determinado que el transporte y el almacenamiento entrante y saliente son procesos «consecuentes» de su negocio en lugar de procesos «fundamentales» o «centrales».
Esto ha impulsado el crecimiento de la industria de la subcontratación de terceros y la expansión de decenas de proveedores de servicios logísticos.
¿Cómo comenzaron las empresas de logística?
Si bien muchos proveedores de servicios logísticos comenzaron como empresas de transporte, se han diversificado para dedicarse a la logística de almacenamiento por contrato.
A escala mundial hay miles de proveedores que ofrecen servicios de terceros, pero sólo hay un puñado de ellos con la capacidad, la red, los sistemas y la infraestructura.
La elección del proveedor a utilizar depende típicamente de la escala local y/o internacional de los clientes y de la alineación con el tamaño y la extensión geográfica del proveedor de servicios logísticos.
2. El rendimiento no es óptimo.
En relación con la cuestión de las «competencias básicas», a menudo las empresas que tienen un enfoque estratégico distinto del transporte o el almacenamiento.
Debido a esto, no pueden alcanzar los niveles de rendimiento deseados y los indicadores clave de rendimiento (KPI) requeridos por sus clientes.
Por ejemplo, las empresas que tienen su propia flota de vehículos internos a menudo tienen dificultades para entregar los productos a tiempo.
Por ejemplo, una proporción de servicio inferior al 98% de las entregas entregadas a tiempo es un problema importante para los consumidores modernos, ya que se han vuelto mucho más exigentes.
Rendimiento
El mero hecho de tener que lidiar con la complejidad de las redes de transporte, los contratistas, los inventarios, los sindicatos industriales y el control de costes es lo suficientemente difícil para muchas empresas.
Por lo que lograr un rendimiento del 98% a tiempo es, para algunos, sólo un sueño.
En el frente del almacenamiento, la comprobación del rendimiento con sólo unos pocos indicadores clave de rendimiento de la industria puede ayudar rápidamente a los gerentes a determinar la eficacia de sus operaciones.
Los signos reveladores son los bajos niveles de precisión del inventario, las bajas rotaciones de existencias y los bajos índices de producción de pedidos por hora de trabajo.
Además de eso, los altos niveles de pérdidas o daños inexplicables en los bienes, los altos costes de operación, las quejas sobre el rendimiento de los clientes y la alta rotación de los empleados.
Cuando estas señales son evidentes, las empresas a menudo optan por subcontratar en lugar de perder el tiempo desarrollando sus propios remedios.
3. Reducción del capital de los activos.
Los almacenes y los vehículos son caros de comprar o arrendar y pueden inmovilizar miles de euros que de otra manera podrían ser invertidos en el negocio principal de la empresa.
En consecuencia, existe una tendencia de las empresas a eliminar del balance los activos de los almacenes y a reorientar el capital obtenido de la venta de activos hacia el capital de explotación y/o las inversiones en activos básicos.
Por consiguiente, al optar por la subcontratación, las empresas pueden transferir todos los costes de distribución a su cuenta de pérdidas y ganancias.
Esto es una bendición para los proveedores de logística, que han ganado grandes cantidades de nuevos negocios sólo por esta razón.
4. Flexibilidad y escalabilidad.
Con la llegada del comercio electrónico, la creciente globalización y la racionalización de las industrias, el mercado actual exige cadenas de suministro rápidas, flexibles y eficientes.
Junto con horizontes de planificación estratégica más cortos, el uso de proveedores de servicios logísticos da a las organizaciones flexibilidad para ampliar o cambiar su método de comercialización.
Las empresas suelen negociar acuerdos de uno o dos años con cláusulas de salida de «rescisión por conveniencia» en caso de que deseen cambiar su estrategia de corto a medio plazo hacia el mercado.
Sencillamente no es posible responder rápidamente a los cambios del mercado si se dispone de una red de activos de almacenamiento y transporte de propiedad exclusiva o alquilada.
¿Pero qué hay del coste del servicio?
Sorprendentemente el coste del servicio, aunque importante, rara vez es un factor decisivo, o impulsor, para las decisiones de subcontratación.
¿Por qué?
Muy raramente las empresas ahorran dinero a través de la mera «externalización» del almacenamiento y el transporte.
Pueden obtener ahorros durante un período de tiempo, por ejemplo, de 3 a 5 años, pero no simplemente por el «acto» de subcontratar.
La razón es elemental. Las empresas de logística tienen que pagar casi los mismos costes operativos que otras empresas (a veces más).
Aunque desarrollan poder de compra y tasas de descuento con los subcontratistas de transporte y otros proveedores, a menudo hay poca disparidad entre los costes de un proveedor y los que tendrían sus clientes.
¿A qué se debe?
El proveedor tiene que añadir un margen a sus costes para ser rentable.
En nuestra experiencia, el margen de beneficio puede oscilar entre el 7 y el 15%.
Esto significa que si una empresa está tratando de depositar sus ahorros después de la externalización, puede que se decepcione. Como regla general, las empresas pueden esperar pagar entre un 5-10% más que los costes actuales por la externalización.
¿Cuáles son los factores clave para el éxito en el establecimiento de una buena relación con el cliente?
Alineación estratégica
La decisión de subcontratar debe estar en consonancia con la dirección estratégica de la empresa.
Esta es una declaración de «sentido común», pero desafortunadamente no se practica bien.
Sorprendentemente, muchas empresas han sufrido después de que las decisiones de subcontratación se tomaran a nivel operativo, sin tener en cuenta la estrategia de la cadena de suministro de la junta.
Consecuencias
Desgraciadamente, en algunos casos, no hay una estrategia de la cadena de suministro de la que hablar.
Es por eso que esto puede causar estrés organizacional y es una pesadilla a remediar después de que se establecen los contratos.
Hoy en día, los proveedores externos son conscientes de que sus clientes pueden ser deficientes en la formulación de estrategias, por lo que incluyen cláusulas en los contratos que les permiten cambiar los mecanismos de fijación de precios y de ejecución.
Atención a los detalles
Cuando se buscan cotizaciones y contratos de terceros, no hay lugar para la intuición, o para las mejores conjeturas, sobre las velocidades de los pedidos, los volúmenes, los procesos y los requisitos de servicio.
Las empresas deben preparar especificaciones muy detalladas, con la plena divulgación de todos los datos disponibles antes de obtener una cotización de los proveedores de servicios.
Rara vez hay demasiada información que se pueda reunir.
¿Qué puede pasar si no se presta atención a todos los detalles?
Pero cuando no hay una interpretación sensata de los datos, esto puede causar problemas importantes en la relación de subcontratación.
A primera vista parecen ser simples indicadores de precios, pero a menudo obligan a una parte, ya sea el cliente o el proveedor de servicios logísticos, a prosperar o a perder injustamente.
Emplee sabiamente los recursos…
Tanto durante la ejecución como en la asociación en curso, es esencial contar con un equipo competente.
Tanto el cliente como la empresa de logística deben crear una relación de trabajo abierta y de confianza.
El equipo de cada empresa debe incluir gerentes de relaciones superiores de todas las organizaciones, que se reúnen regularmente para discutir y supervisar los progresos y el rendimiento.
Con demasiada frecuencia, una vez que se firma un acuerdo, la aplicación queda bajo la dirección del proveedor de servicios logísticos.
Esto es un error. Debe ser un ejercicio conjunto.
Las mejores implementaciones son aquellas que tienen un miembro clave del cliente en el equipo para liderar, organizar y desarrollar la solución hasta la plena implementación con el proveedor.
Estas implementaciones suelen ser complementadas con sólidos métodos de gestión de proyectos para asegurar que se alcancen todos los hitos.
Plantear tempranamente los posibles problemas
Según nuestra experiencia, los problemas que no se tratan de forma proactiva y a tiempo pueden convertirse en «rompedores de relaciones» y terminar en un desastre.
Así que ambas partes deben adoptar una perspectiva a largo plazo y ser maduras en su perspectiva y enfoque, evitando siempre un comportamiento irrespetuoso con la otra parte.
Nunca ayuda si una parte está pateando a la otra.
Durante las fases de planificación de la implementación, los representantes de cada empresa deben reunirse semanalmente para discutir las tareas de implementación.
Algunos pueden argumentar que esto es demasiado a menudo, pero en nuestra experiencia la regularidad mantiene el impulso y la plena atención a los resultados exitosos.
Usar los KPI para gestionar
El contrato y el acuerdo deben estar sujetos a revisiones regulares de los KPI.
Los datos hablan por sí solos en términos de rendimiento. Tanto para el almacenamiento como para el transporte, los KPI deben acordarse desde el principio.
¿Qué incluyen los KPIS?
- Las medidas típicas incluyen:
- La entrega completa a tiempo.
- Las mercancías perdidas en tránsito.
- Los daños en las existencias.
- La ululación (pérdida o daño inexplicado).
- La exactitud del inventario.
- El tiempo de recepción de las mercancías.
- El tiempo de envío de las mismas.
¿Cuántos KPIS deben usarse?
Como regla general, no deben utilizarse más de seis KPI. Pero asegúrese de elegir los que sean más significativos para su negocio.
De esta manera, un enfoque en los «hechos» puede ayudar a eliminar las opiniones o sentimientos «cargados emocionalmente» de cualquiera de las partes.
Tanto si se trata de una organización que busca subcontratar, como si es un proveedor de logística externo, siguiendo estos consejos estará preparado para entrar en un acuerdo de subcontratación que sea «fértil para el crecimiento».
Si estás buscando un partner para la subcontratación de servicios de logística y almacenamiento, contacta con nosotros y resolveremos todas tus dudas.
